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社区电商-考拉先生的突围之道

发布时间:2019-07-08 17:45:15 阅读量: 来源:《中国企业家杂志》
导读:在今天的快消品和生鲜电商的市场上,已经远远不再是创业公司之间的PK,而是生态之间的竞争。采访中雷勇也提到:“如果我们不是微信生态的公司,很难在市场上PK。”生态体系的PK已经不仅

从2016年开始,高速发展的孵化器的命运变得备受关注。

从2014年创业做考拉先生至今,雷勇目睹了投资方对社区电商的热情和追捧,也经历了去年的死亡潮。

他跟着微信公开课在全国各地做演讲,每个城市都会看到几个团队,想做的事情跟他曾经对考拉先生的设想一模一样:重运营的投入,挖一样的护城河——自建物流和供应链。

雷勇在研究生期间曾参与神州一号项目组,负责做轨道设计系统,毕业的时候分配到广州军区,转业后创业。2007年,他先做VR,帮政府和房地产开发商做城市规划和三维立体仿真模型,当时的VR还需要大型的机器,后来随着机器的普及,行业的进入门槛逐渐降低,做的人也越来越多。

2008年他开始了第二次创业:给房地产开发商提供各种各样的软件。2012年微信刚开始流行,雷勇做了一个物业免费平台。一个活动上,一个天使投资人对这个物业免费平台产生了兴趣,给他投1000万开始做考拉先生。由此,雷勇正式踏上了互联网创业的道路。

接受天使投资后,雷勇停掉了所有的赚钱业务,开始做免费的社区端口,刚开始主要围绕社区把生态做完整,同时跟物业合作,并试图希望构建私密的社交生态。做了一段时间,再出去融资的时候,雷勇才发现事情不对劲儿。

去年9月份,整个O2O行业的融资都特别糟糕。雷勇在内部跟团队讨论,为什么资本不看好?他分析有几个原因:互联网的本质是边际效应递减,但就社区电商来说,铺的面积越大,人力成本越高,这种模式本身不太对。

在整个社区生态中,考拉先生把物业、商家和用户三方都纳入进来,但雷勇觉得物业服务频次较低难以提升交易数量,而且获取物业支持的成本并不低,所以逐渐把物业这一端舍弃了。他发现,商家这端是可以撬动的:信息化程度低,交易频次高,而且通过商家反向带动消费者进来。

2015年9月,考拉先生开始做转型,把多余的东西砍掉,把所有精力放在社区商家的云平台上,提供基于小商家的CRM系统。当时市场上已经有一个对标:支付宝的口碑。口碑提供的是会员管理体系,考拉先生的定位类似:从B端业务,也就是帮助社区小商家管理和运营熟客信息切入,逐渐扩展C端市场,从而建立起商家和消费者之间的长期连接。

当时微信生态中还没有一个类似于口碑的入口,在寻找各种场景下解决方案的过程中,找到了考拉先生开始做接口。雷勇对考拉先生的定位很清晰,就是微信生态下的一家创业公司。“微信的打开率很高,获得腾讯方面的支持对一家创业公司来说是很大的帮助。”雷勇告诉《中国企业家》。

雷勇甚至从微信团队挖了不少人过来,包括微信支付和微信红包的产品经理。“他们在微信这个生态体系下看到了很多机会,在后台能了解产品的所有情况,知道微信未来能提供的能力,知道平台会往哪个方向走。他们的选择很从容。”雷勇介绍,目前考拉先生在全国有300多人的团队,一半从事产品及研发。

在今天的快消品和生鲜电商的市场上,已经远远不再是创业公司之间的PK,而是生态之间的竞争。采访中雷勇也提到:“如果我们不是微信生态的公司,很难在市场上PK。”生态体系的PK已经不仅限于流量和用户,而是包括店铺运营、仓储配送、供应链和线上线下运营等全方位的竞争。

而依附生态有好有坏,有了微信的入口之后,考拉先生接入用户的成本较低,使用卡券也很方便,但另一方面微信调整对考拉平台上的业务有很大的影响,比如对商户开始收手续费。“我们还是希望能够保持独立,目前我们也在开发入口的APP,叫考拉红包探测器。”雷勇说,考拉明确站在腾讯的阵营里,但资本层面的合作目前还没有想清楚。今年5月,考拉获得了来自DCM、汉富、启赋等机构共1.5亿元人民币B轮融资。

以下为采访内容:

记者:之前受到投资人和外界关注的一些社区电商创业公司,最近在经历自身业务发展的瓶颈和越来越多外界的质疑,您如何看待他们所遇到的问题?里面的机会点在哪里?

雷勇:我认为,爱鲜蜂如果能做成,那会是一家最伟大的公司,但个人并不赞成爱鲜蜂的模式:从头做到尾,从供应链到物流再到产品运营,跨过了最少20个节点。这20个节点在商业形态上都是不同的细分,比如物流就分城市货运,市内配送和最后一百米配送。而且,SKU越多,管理需要越精细。

用户对于到家O2O的消费依赖补贴,并非刚需,到家O2O平添一级供应链条,多了一次搬运环节,需要顾及多方利益,还要掌控供应链上游,基本无法盈利。

另一方面,集约化并没有提高效率,顺丰的很大一部分收入来自信件单,订单增加边际效应也会递减,而即时消费的产品做不到,包裹一旦拆小意味着服务半径变小。我觉得大超市和社区小商家做配送是最有希望的。

记者:考拉先生为什么不做配送环节?

雷勇:我从来不认为配送是对的事情。考拉希望把顾客还给商家,线下必然存在,而且这也是未来的趋势。

互联网和线上线下,其实都是以地理位置为核心的流量经济模型。当一个商场位置很好,生意就很好,互联网也是。最开始以门户为中心,之后是移动互联网,占据流量入口就会有很大优势。而现在是以产品和服务为核心的粉丝经济模型。

我们的考拉商圈基于凯文·凯利的一句话去做的,任何人拥有1000个忠实粉丝的时候,他都可以过上体面的生活。这是粉丝经济的体现。任何一个小商家如果有1000个粉丝,生意都不会太差。

记者:做这种连接线下商家的生意需要去到每个社区突破,那你们如何实现城市之间的快速扩张?

雷勇:在选择扩张的过程中有两种模式:直营,但速度很慢,而且城市负责人的能力直接决定了速度;第二种代理商制度,在全国发展代理商,我觉得这也不对,因为这是钱之间的关系。而且代理商升级到合伙人的模式也是不稳定的,因为同样涉及钱。但回顾全世界,都有一种特别持久的商业模式:体育的联盟模式,NBA、奥林匹克和英超都是这样。

过去几个月我跟着微信公开课一直在全国各地做演讲,走到哪儿都会看到一批人,都有几个团队,脑子里想做的事情跟考拉一模一样。他们在当地做一个相同模式的商业项目,而我们走过这些坑,知道什么该做,什么要优先做,所以我们希望考拉能成为一个创业孵化平台,把所有的产品和运营工具平台化和产品化。我们希望做成大的联盟,用社群运营的方式来做,类似于传统商会。

目前考拉在全国77个城市覆盖了5000个社区,除了北上广深四个分公司的直营团队,其他城市采取创业联盟制,我们内部叫做KBA大联盟(考拉商家联盟)。我们希望能做一个开放的平台,微信生态的公司其实都有这个特点——开放,比如大众点评、滴滴和微票。

记者:平台上目前的盈利情况是怎样的?

雷勇:主要靠广告收入和B2B金融,帮助品牌商拓展线下渠道并收取“广告费”,同时我们的B轮融资方就是希望给小商家提供小额贷款。平台上也有蓝牙摄像头和蓝牙打印机可以出租给商家,通过设备租赁来赚钱。

今年年底我们想做到盈亏平衡。我不主张烧钱,考拉能活下来就是因为在去年没有烧钱。

记者:在现有的会员管理系统之上,未来有计划进一步加深改造社区商家的打算吗?

雷勇:今年年底前我们准备整合100家水果店,把原来的那些水果小店改为考拉鲜生,输出供应链和管理,尤其是管理,统一品牌,降低零售价格的20%。我们内部在考虑孵化时有两个方向:便利店和水果店,最后发现便利店不可行,因为SKU太多了,我们没有这个能力。而且便利店有天花板,我们内部做过测算,不用微信支付的话,收银机平均67秒完成一单结算,产能有限,而且客单价偏低,平均不到20,大部分毛利来自于关东煮等鲜食。最后我们决定做水果店,广州有一万四千家水果店,10%是品牌店,剩下的都是未整合的零散小店,水果店的SKU偏少,平均在20-50之间。