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利用ERP管理信息化系统来创造新的盈利

发布时间:2019-08-02 13:23:18 阅读量: 来源:智慧仓储
导读:受国际金融危机的影响,我国制造业遭遇到前所未有的挑战:原油铁矿石等基础原料价格波动异常、人民币升值压力、国内PPI/CPI高位运行,等等,很多制造企业出现了严重的经营困难。

受国际金融危机的影响,我国制造业遭遇到前所未有的挑战:原油铁矿石等基础原料价格波动异常、人民币升值压力、国内PPI/CPI高位运行,等等,很多制造企业出现了严重的经营困难。

当面临真正危机的时候,我国的制造企业都在想什么?又在做些什么呢?据年初的一份权威调研报告中指出:有93%的企业CEO认为,在当前的经济形势下企业必须选择转型升级!

很多制造企业认同:目前最重要、最有效的转型升级,可能就是利用ERP等管理信息化系统,构建新的企业价值链,以创造新的赢利模式。

有别于之前所熟知的差异化赢利、规模化赢利等模式,这种通过深化资源利用、优化业务流程、细化过程管理、强化内部控制而实现的管理升级,尽管在国际上已经被屡屡证明是一种总体投入少、持续风险低、预期收益明显的赢利模式,但十年多前我国的制造企业管理信息化实践却并不尽如人意。

但是近几年,特别是在面对危机和经营困难的关键时刻,很多具有较好工业化基础的制造企业都在努力地实践:力图通过实施ERP等管理信息化系统,来增强企业在流程、管理、内控以及经营等多方面的赢利能力。

这里通过几个制造企业的管理信息化实践,来简单诠释一下管理升级能够帮助企业实现化危为机的现实意义。

信息化能够增强传统产业的效能。

国内有一些传统制造产业的企业,早就完成了所谓的工业化进程:优质的厂房设施、先进的生产设备或自动化生产线、部件标准化程度高、产业分工细化、以及成熟的供应链等等,但是其工业化、规模化的效能却不能充分发挥,比如摩托车制造产业。这是一个遭遇经济危机困扰较为严重的产业,一些长期制约该产业发展的制度和政策,如摩托车产品消费税、摩托车车辆购置税、出口管理政策调控,以及城市“禁摩”、“限摩”的市场不利因素,等等,使很多企业陷入生产经营困境,甚至都有业内人士悲观地质疑:摩托车产业是否已成为“夕阳产业”?

但是在广东,却有一家摩托车生产企业,在严酷的经济环境中不仅没有放缓销售生产的节奏,还在拓展更大的市场、寻求更快更高效的发展!据介绍,这家企业去年1至11月的出口量较2007年同期相比递增了81%。

近三年来工业产值翻番,但资金占用下降、管控日趋简单、管理人员精减、赢利效应凸现。这家企业的总经理在总结经验的时候说:“这一切得益于公司信息化平台的建立以及推行精益的生产方式。”这家企业的实践也可以说明:有效的信息化可以帮助企业实现再工业化。

信息化能够提升行业的赢利能力。

在目前的大经济环境中,微利行业非常普遍,其中电线电缆制造行业的微利是众所周知的。国内线缆行业4000多亿的市场份额,有近9千多家制造企业参与分食,而且绝大多数是民营的中小企业,其中较大企业所占的市场份额也仅是3%。

行业竞争异常激烈,加上近几年铜、铝等材料价格波动大、且频繁,买方市场造成的资金周转缓慢等等,给国内线缆制造企业带来的不仅是经营风险,还有行业微利:平均利润率只有2~3%,有一家年产值近50亿的特大型线缆制造企业,其利润率还不到1%!制造企业要获取更高的利润率,除了传统的料工差异、费用摊薄等方法,是否还有更新的模式?湖南一家老牌的线缆制造企业的业务实践给出了一个很好的答案。

借助于ERP系统的实施,这家线缆制造企业构建了一个“经营风险内控平台”,对从销售订单开始,到原材料采购、生产组织的整个业务流程的成本要素进行管理和控制。

例如销售人员在客户现场进行商务谈判或投标,可以通过手提电脑或PDA登录公司的ERP系统,在输入目标销售价格、预计数量等数据后,ERP系统能够对目标产品进行成本倒推,还原计算出合同产品的成本,并实时向投标现场的销售人员反馈料、工、费等构成情况,预估该合同是否有利润,以帮助销售人员决定是否可以与客户签约。

通过这种由产品销售价格倒推而指导进行原材料采购,就能够比较好地避免产品利润因为原材料价格的波动而受到影响,也就能够确保单单有盈利。这家企业的财务总监说:“如果合同不盈利,我们就不允许销售人员接单,ERP系统帮助我们实现了由被动销售转为主动销售,还可以确保产品质量”。这家企业的利润率可以达到5%!

信息化能够强化企业的供应链协同能力。

传统管理模式下,制造企业接受客户的订单,或是向供应商发出料品需求,大多通过书面文本、传真、电话等形式传递,依赖于人员的能力和素质,效率低、易出错,要是处理多订单委外加工、多批次料件领发、多工序连续委外的完工验收等复杂业务,只依靠手工方式来传递供需订单,则很容易造成供需及相关数据的错、漏、误、差,对供应链上下游企业都会增加很多不必要的管理成本。

而如果供应链的上下游企业都能够利用ERP等信息化管理系统,不仅能够准确、快捷地传递供需信息,简化企业内部的管控流程,还能够强化供应链上下游企业之间的协同,从而提高企业的综合竞争力。

例如,制造厂商把周期内的料品需求直接发布在供应商平台上,所有经过认证的供应商可以在较早时间获知这些需求,并根据约定的供需策略(配额、轮供等)和产能,确认能够完工并按时交付的品种数量,在同一个平台上给予确认反馈,相当于确认了采购供货合同。

这样一个来回可以在很短的时间内通过信息化平台准确地完成,企业之间就可以实现高效地协同。华东一家发动机生产企业,就是通过实施ERP系统,建立这样一个采购供应商协同平台,同时由一家物流公司承担所有的外部料品出、入运输。

这家制造企业只要将生产所需采购的料品数量、入库时间发布到协同平台上,由物流公司根据供应策略把需求的品种数量交货时间分发给300多家供应商,然后将供应商提交的料品按交货时间运输到制造企业的仓库中,对客户订单的出库发货也是类似的处理流程。这样的协同平台将企业原来要面对的300多家供应商,“化”成了一家(物流公司),大大强化了企业的供应链协同能力。

信息化能够提高企业对质量的跟踪追溯能力。

质量、速度(交货期)和成本(产品价格)是制造企业的竞争三要素,从某种意义上说,质量是制造企业的生命,对于一些按订单生产的大型单件制造企业,质量问题又会直接影响到产品的交货期和制造成本,所以更是重要中的重要。

西部有一家做大型金属环件的机械制造企业,随着销售订单的增加、企业规模的扩大,质量问题愈显突出:其环件产品的环形毛胚件由自己企业的辗环工序完成之后,委外给周围的机加厂做粗加工,完成之后运回企业做精加工,以及其他各工序直至成品完工入库。

因为很多辗环、粗加工等工序的质量问题要到精加工和其他工序之后、甚至是成品之后才能被发现,常常因为后期的质量问题影响及时交货,甚至出现了越来越多的质量退货,影响了资金周转效率。

由于在手工管理模式下很难对工件的加工过程进行有效的跟踪,质量追溯不能实现,质量的责任主体很难认定,给企业造成额外的料、工损耗,增加了成本。

而通过ERP系统建立的质量跟踪追溯机制,能够对每一个订单、每一件产品、每一个半成品工件的加工过程进行跟踪,对委外件的质量建立跟踪追溯文档,强化对质量问题责任主体的认定手段,通过质量问题的数据采集,对质量问题进行分析、诊断,增加对委外加工供应商的评估和评价依据,等等,通过提高质量跟踪追溯能力,提高产品的合格品率,进而提升了企业的核心竞争力。

大型环件的加工制造细分行业也是一个微利行业,但这家企业的老总说:行业微利,对我们来说是亦“危”亦“机”!而且是“机”的因素大于“危”的因素,因为在金融危机日愈严重的去年底,这家企业正在轰轰烈烈地盖新厂房、全员发动来学习应用ERP系统呢。

管理信息化的作用和意义还远远不止以上这四个“能够”,通过实施ERP系统来实现管理升级的制造企业也远远不止以上介绍的这些。

江苏某电子器件制造企业通过ERP管理平台构建的产销平衡计划体系,帮助企业提升了在强势客户与强势供应商之间的“夹缝中生存”能力;浙江某民营金属加工企业通过实施“别人不用或用不起来”的ERP系统,取得了竞争对手企业所不具备的优势,建立在管理信息化系统基础之上的管理模式复制,使异地建厂变得更规范、更有效,实现了快速扩张的规模化发展战略目标;山东某特种泵制造企业在ERP系统上实现了对重要部品部件的“一品一票”管理,把原来手工模式下很难实现的精细化管理变得更简单、更准确,增强了企业的综合竞争能力……

尽管有金融危机的影响,但我国越来越多的制造企业正在努力地实践着转型升级、正在开创新的赢利模式、正在涅槃而重生!在两化融合的背景下,我国制造企业获得了一个新的发展机会,这个新的发展机会就是:在信息化基础上的再工业化。

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