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用“工匠精神”做好绩效管理的工作

发布时间:2019-07-26 10:28:13 阅读量: 来源:张晓君
导读:很多企业为了做好绩效管理工作,不惜花重金聘请咨询公司来进行咨询项目,出高薪引进专业人才。但不太乐观的是,没有几个企业敢说自己的绩效管理做的符合期望,更不要说做的优秀了。

很多企业为了做好绩效管理工作,不惜花重金聘请咨询公司来进行咨询项目,出高薪引进专业人才。但不太乐观的是,没有几个企业敢说自己的绩效管理做的符合期望,更不要说做的优秀了。

于是,就有人换了个角度来看待这个问题——既然大家都做不好,那就可能不是企业的问题,而是绩效管理本身的问题,或许企业就不应该有绩效管理。从《绩效主义毁了索尼》开始,到高盛,埃森哲,Adobe、Gap和微软等取消绩效评级,反绩效管理的呼声一直不断。

以上现象表明绩效管理确实是一个难题。近年来,随着管理知识的广泛普及,企业对各种管理理论和工具都已经非常熟悉,要解决这个绩效管理难题,远不是引进多么新的理念,和引进多么先进的工具能完成,更需要企业基于实践修炼管理内功。

 

最近,国家提出了“工匠精神”,我觉得它非常适合指导企业的绩效管理工作。要想做好绩效管理工作,我们确实需要实事求是、坚持不懈和精益求精的“工匠精神”。

一、首先要敢于实事求是的面对绩效管理工作的定位

定位扭曲是绩效管理工作存在问题的根本。很多人认为“绩效管理”是人力资源模块之一,所以是人力资源部的工作。可喜的是,现在有些人已经认识到,绩效管理工作其实是所有管理者重要工作之一,管理者应承担起应有的责任。这是进步,但仍然不准确。

其实绩效管理是企业管理的核心,更直接点说,企业管理其实就是绩效管理。每个企业从高到低的每个层次,其生存发展都是要实现一定的结果,做出一定的价值。企业所有的管理行为,无论产品研发,市场营销,人力资源,财务管理等等,都为了拿到预期的结果,而这个结果就是绩效。

所以,从企业整体上讲,绩效管理的第一责任人应该是企业的第一把手和高管们,就各个独立单元讲,绩效管理的第一责任人是单元的负责人,以此类推。

企业需要一个专业部门负责绩效体系的建立与修订,绩效活动的组织与监督等执行工作,可是无论它是一个独立部门还是类属于人力资源部,它都是一个建议者和执行者,而不可能成为绩效管理的主导者。

企业要想做好绩效管理,首先要保证主导者在绩效管理工作中不缺位,能够切实的承担起自己的责任。

二、通过点滴改变来养成绩效管理文化

绩效管理不是一项充满激情和刺激的工作。绩效管理本质上是一项“高大上”的工作,但是就像一切伟大的工作一样,它是由一点一滴的简单细小工作构成的。

它需要严格遵守固定的流程,需要字斟句酌的考量指标的表述,需要反复的思考衡量标准的设定,需要认真收集考核的证据,需要为绩效面谈做好充分准备……。

这个特点带来两个方面的难题,首先这些工作因为细小,所以容易被管理者尤其是高层管理者忽视。可以说所有的管理者都重视绩效管理,但是大多数管理者都不太重视这些细小的文案工作,而且越到高层管理者,随着所面对的事务越多,就更不会把这些“细小”放在心上了。

其次,任何一个管理体系建立,其实都需要改变管理者的习惯,让他们学习一种新的行为。“改变习惯”和“简单细小”叠加在一起,构成了绩效管理体系推动的巨大障碍。

很多企业虽然建立了良好的绩效管理体系,但是从推行伊始就已经破产了,因为高层管理者可能从一开始就没有按照规定进行操作,而推行部门又没有胆量或没有办法去较真,那剩下的就只有萎缩了,执行部门的努力程度只能影响体系萎缩的速度而已。

由于绩效管理体系涉及的人员面广,操作内容从大到小不一而足,想要推行的成功,公司需要形成绩效管理的文化,由高层带头逐步推动,而这些需要耐心和坚持。

三、精雕细琢的绩效管理体系

鉴于每个企业的特点不同,有效管理体系绝对不可能是从标准化的模子里刻出来的,一定要“量体裁衣”。体系建立之初需要参照一般的原理和标杆企业的成功模式,这是必要的步骤,但这绝不是最终的结果。即使在体系建立之初,已经充分考虑到了方方面面的要素,但是这距离实际还会很远。

绩效管理体系可以分为两个维度。第一个维度是程序维度。体系要在时间轴上规定出一些流程,会议和活动内容,用以确定重要节点的步骤、形式和结果。

他就像人体的骨架,是体系得以运行的结构支撑,这些程序的逻辑合理性决定了体系推行的有效性。

同时,这部分内容也在硬性的调动相关人员时间和精力,关系到资源的有效利用,对一定级别以上的管理者影响最大,过度的程序化内容会造成对资源的浪费。

所以,程序维度的东西需要在保证逻辑合理的情况下,尽量简化。要打造这样的程序内容,小到活动的具体时间,具体活动议程和内容,用到的资料表格等,大到整个体系的结构,都需要企业在自身的实践过程中一点一滴的改进。

第二个是绩效管理软性内容维度。这部分内容规定了管理原则,考核范围,考核周期,考评关系,考核指标与评价标准的确定,考核数据的收集,考核结果的应用等内容,是体系的血肉和主要精神所在。

与程序化内容相比,它少了些硬性的要求,多了些柔性的空间,这部分内容更无法一蹴而就,需要体系推行者不断的对整体和细节进行修正,需要对体系受众进行长期不遗余力宣传、指导和监督矫正,需要通过相关活动来提高所有参与者的意识和专业水平。

以考核指标设定和考核数据的收集为例,很多企业在考核指标设定的时候,对考核数据收集的可行性和便利性的考虑不足,导致考核需要的数据可能不可收集或收集成本过高,从而无法执行。要解决这个问题,不仅需要全盘考量,更需要在过程中不断地进行协调改进。

所以,企业不是不需要绩效管理,而是需要适合自己的绩效管理。而要做好企业的绩效管理工作,在“阅尽人间春色”的同时,更需要苦练内功,需要这种实事求是、坚持不懈、精益求精的 “工匠精神”。

本文来源:张晓君

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