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新员工入职培训课程的逻辑架构

发布时间:2019-07-29 13:40:01 阅读量: 来源:胡华成
导读:入职培训是新员工拉近与公司距离的重要一步,无论是对员工,还是对公司,都非常重要,而入职培训课程的计划和实施无疑是培训的关键,也是促进公司与新员工实现良好沟通的重中之重。

入职培训是新员工拉近与公司距离的重要一步,无论是对员工,还是对公司,都非常重要,而入职培训课程的计划和实施无疑是培训的关键,也是促进公司与新员工实现良好沟通的重中之重。因此,公司对培训课程进行逻辑架构时就要力求清晰明了,使学员对自己要学习的内容有明确而清晰的认知。

什么是逻辑架构?逻辑架构是指培训师将整个培训课程分成若干个逻辑单元,依照逻辑顺序逐一为学员讲解,使课程更具有条理性。那么,培训师要怎么建立入职培训的逻辑架构呢?

第一步,培训师要把培训课程的相关知识点汇总,归类梳理,并罗列筛选,删除不适合的内容,比如,与学习对象无关的内容、与培训目标无关的内容等等;

第二步,培训师要将培训内容划分为几大类,将相关相似的内容按照某一逻辑归为一类;

第三步,培训师要将每一个大类的内容进行细分,将其划分为几个小类,构建第二层逻辑,要保证小类之间有比较明显的逻辑关系,比如,前后左右的逻辑,自上而下的逻辑,事前-事中-事后的逻辑,注意在细分时不要出现遗漏和重复;

第四步,培训师要对大类进行逻辑梳理,把大类按照某种逻辑关系罗列出来;

第五步,培训师要将课程按照大逻辑和小逻辑分成若干个模块或者单元,对整体进行布局后,再做一些细节处理,让逻辑更加清晰明确。

在本小节,我们将为大家介绍五个入职培训课程的逻辑架构,如图所示。

 

1、关键要素式架构

关键要素式架构是一种从主要问题、主要矛盾入手的架构方式。它能目的明确而有效地帮助学员抓住知识要点,解决自身存在的痛点。

目前,很多公司的培训课程开发还是照搬传统模式,采用相对简单的教授方式,为员工培训通用型知识,然而这些通用型知识适用范围过广,面面俱到,缺乏针对性,往往是学员抓不住重点,针对公司的定制并不太多。

很多公司的入职培训都面临着流程不畅、整体效率和效益不佳、培训缺少新意等问题。所以,在开发入职培训课程时要抓住主要问题和次要矛盾,针对公司的最大问题出手。这也就是关键要素式架构。

关键要素式架构需要先做需求调查,与公司沟通确定目标,再进行具体课程的规划与安排。

一家家政服务公司,新招聘了一批客服与咨询员。为了让这些新员工尽快熟悉岗位,公司想通过入职培训来培养新员工的服务意识与工作话术等必备的专业素养(公司需求)。

公司要想培训公司顺利进行,并达到语气的效果,前提是要明确公司的具体要求,简要了解公司主要服务对象的年龄段,性别、新员工有无相关工作经验等。

接着还要明白该公司主营家政服务,重点是要找到入职培训的关键要素,公司需要的是能与人流利沟通、工作态度优秀的客服。根据这一关键要素,在培训课程的构建时,除了基本的公司文化、薪资福利的介绍外,将课程重点放在对新员工沟通能力上的培训。

就像三只松鼠,在为顾客提供极致体验的情况下建立品牌口碑,并通过社交化媒体建立网络口碑。核心价值观是推己及人,站在消费者的角度,思考需求;利用主人文化,将弱关系变为强关系,将客服变成“松鼠”,将顾客变成主人,实现极强的场景感和卷入感。

为了让这种服务更加自然,需要让客服深深融入松鼠的这种角色。在进行培训课程的逻辑架构时,就要抓住这个关键要素,培训课程也要紧紧围绕它展开。

每个公司都有独特的公司文化和价值观要求,而这些独特的内容就属于培训的关键要素,入职培训的目的就是让新员工了解这些关键要素,搞清楚公司的公司文化和价值观,以便在未来的工作中,让他们融入公司的工作氛围中。

2、匹配式架构

很多公司选择的培训课程一般都是从公司需求出发,以发展目标为方向。这些课程只是将公司认为员工需要的东西传递给员工,很多时候它们都脱离了员工的实际水平与具体需要,这样的培训课程是没有办法达到预期效果的。为了让入职培训更加高效,培训课程在制定时要遵循匹配式架构开发课程。

什么是匹配式架构?就是基于员工的能力层面开发培训课程。核心在于解决因为员工素质能力等方面满足不了公司需要的情况下开展的培训活动。新员工培训是最常见的基于员工能力层面的培训。

简单来说,就是根据新员工入职前的具体水平和欠缺之处进行培训以达到公司的岗位要求。

匹配式架构培训要求培训内容以员工为主体,培训内容基于员工的角度和水平,课程设计适应员工。

讲师不是知识的唯一来源和灌输者,而是员工的指导者,帮助员工找到知识技能,找到问题,提升解决问题的能力。

在培训过程中,让员工畅所欲言,理性思考,思辨地学习丰富自己欠缺的知识、技能。对员工培训的重点不是讲师教了多少,而是新员工学会了多少,提升了多少。

青岛某家电公司作为一家非常知名的品牌,每年要招聘很多新员工,但是离职率一直很低,这家公司是如何进行新员工培训的呢?

公司对新员工的培训分为四步:第一步是使员工把心态端平放稳;第二步是使员工把心里话说出来;第三步是使员工把归属感“养”起来;第四步是使员工把职业心树立起来。

可见,不管是哪一步,它的培训重点都在新员工的身上,首先满足新员工的需求和想法,培训内容根据新员工的具体情况来制定。

培训过程中,将实际情况和具体的工作技巧、方法相结合,让员工自己去体验,自己去表现,自己去发展,让培训工作成为员工的一种主动行为。

匹配式架构培训课程既能更好的发挥员工的主动性,建立起新员工对公司的认同感。又能让员工快速的接受工作,以合格的姿态走向工作岗位。

3、流程步骤式架构

入职培训课程的开发,除了上文中的两种方式,还有流程步骤架构式培训课程。什么是流程步骤式架构呢?即按照一定的流程或者步骤对课程进行逻辑架构的设计,在设计时主要是根据公司的需求或者培训内容进行逻辑架构设计。

有些公司在培训初期明确表示需要新员工快速了解各部门职责,或者需要新员工能尽快进入工作状态等,有时为了使培训效果更好,公司还会将一些团队建设、文化培训放在前面。

当然,每个公司的实际情况不同,具体的实施流程还需要依据公司的具体需求,并不是所有公司的培训课程都要遵循同样的逻辑架构。

从具体内容而言,培训一般都是以了解公司为第一步,紧接就是公司制度、薪资福利、发展规划,再往下就是团队合作,或者直接进入工作技能的培训。以上流程全方位地包含了一个新员工必须学习和了解的东西。

除此之外,培训课程还可以从培训内容的转化上进行设计,先是将培训内容转化为员工可以理解的内容,紧接着将理解的内容转化为工作改进计划,然后是将工作改进计划转化为可持续的具体工作行为,再然后将之转化为工作绩效,最后对工作绩效进一步深化,产生再学习。

现在很多知名公司都有自己的公司大学,很多公司的培训课程也并不是简单的一条线,而是多个项目同时进行,比如,通过角色扮演法来了解某一案例,既能让新员工充分了解这一案例包含的知识,又加强了员工之间的合作,锻炼了个人的表达能力。

深圳一家提供互联网服务的公司自成立以来,就非常重视员工的发展,尤其是新员工的入职培训。

首先,公司会给每个新员工配一位导师,在辅助学习专业技能的同时,还带领新员工了解公司文化;

其次,新员工入职的第一周可以自由组合,随机采访公司的老员工,从她们的口里切身感受公司的公司文化。

这样的全方位多线培训流程,最大程度地让员工了解公司,消除新人的陌生感,这样的培训能在有限的时间达到最大的效果。

4、 U型架构

U型架构型课程的这一概念来源于U型结构。首先了解一下什么是U型结构。U型结构,它又常被称为一元结构、职能性组织或者直线职能制,是一种高度集权的结构形式。这是19世纪末及20世纪初,西方大公司普遍采用的一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构。

U型结构最早应用的公司是美国的通用电气公司,当时在236家美国制造业公司中,有80%的公司都采用了这种结构。目前,我国大多数公司及非营利组织也经常采用这种组织形式。

经过近一个世纪的成长过程,U型结构成为现代公司最为基本的组织结构,其特点是管理层级的集中控制,可以使公司达到必要的规模和效率,适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。

上海一家为公司提供员工培训的培训机构,致力于培养员工职业技能和提升公司整体解决问题的能力。其培训的主要内容是为员工提供技能培训,加深公司文化的影响。

而后随着培训和公司的快速发展,培训机构的重点也随之发生转变,不断地为公司调整自己的角色与作用,始终围绕“公司需要什么样的人才”来设计培训课程。

现今,该培训机构致力于培养业务管理人员,帮助公司盈利。在做新员工培训的过程中也同样如此,课程内容与公司要求同步,各单元模块紧密相关。

随着现在公司竞争压力与优势逐渐向人才靠拢,U型结构也应用到培训课程的开发上。公司的培训课程按照一定的功能及逻辑,划分为若干个课程单元,每一个单元又是一个垂直相关模块,各单元的独立性很小,培训师实行集中开发和统一归类,每个单元或模块可以直接由培训师设计,培训课程始终围绕培训主题。

U型架构型课程模式有利于培训师集中公司有限的资源,按总体设想与需求,将最大的投资放在最有效的内容上去。还可以使培训内容的各个单元模块之间紧密协调,避免知识碎片化和不相关。但它容易导致培训内容重复,难以根据实际需求调整培训内容。

5、问题分析与解决型架构

什么是问题?目标(期望的结果、应有的状态)与现状(实际情况、未料到的结果)有差距。问题分为三种:设定型问题、探索型问题和发生型问题。

有一家传统纸媒想要进军互联网运营,对运营部门提出了相关的运营人任务,而运营部门的人对互联网还不够了解,以员工当时的互联网运营水平是很难完成任务。

于是,公司就邀请了互联网相关方面的专家,为公司运营部门的人员进行相关方面的专业培训。在当时,不管运营部门出现问题的是否是新员工,培训都要围绕“不会互联网运营”深入挖掘相关问题,然后分析解决。

解决问题首先要“发现问题的存在”,而发现问题最关键的是对变化要够敏感。不能只看到表面现象,比如,一个员工觉得培训课程难,这个时候培训师要做的不是调整培训内容,而应该是与员工进行沟通找到具体的原因,不能因为员工表现出来的跟不上而断定就是课程本身的原因。

解决问题必须要积极发掘问题所在,而且问题也必须是自己主动找出来的。为了解决这个问题,培训人员不能在培训进行中大幅度调整。

所以,在进行培训课程开发时,培训人员就要反复了解新员工的难点和痛点,不能只挖掘细节,要用更开阔的视野来掌握事情的全貌,拥有大格局。在构建课程时有意识地设置能引导员工发现问题并分析解决的要点。

通过对问题的分析和解决,可以更好地设计培训课程,而引导员工主动发现问题并解决,可以加强员工对公司和培训内容的认识理解,引导创新思维,把难问题变成可解决的问题,充分发挥员工的主动性。

本文来源:胡华成

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