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用组织者的角度来看产业互联网创新

发布时间:2019-12-25 10:39:08 阅读量: 来源:Hi商
导读:产业互联网在近期有一个幅度较大的创新,而在这个创新中,我们可以从一个组织者的视角来看相关的创新能力,有兴趣的可以来跟Hishang了解一下哦。 一、组织能力的重要性 首先请大

产业互联网在近期有一个幅度较大的创新,而在这个创新中,我们可以从一个组织者的视角来看相关的创新能力,有兴趣的可以来跟Hishang了解一下哦。

一、组织能力的重要性

首先请大家思考一个问题,您的企业增长是靠什么驱动的?市场驱动?组织驱动?创新驱动?

选择市场驱动的企业,恭喜你的行业还有增量的红利,请同时思考一下红利还有多久。当红利结束的时候,您的企业如何在存量竞争中胜出?

选择创新驱动的企业,请思考一下企业创新的根基是什么?之前的创新是微创新还是颠覆式创新,是不是已经转变成稳健的新业务?

大部分企业都会进入到组织驱动的增长阶段。组织能力过关,企业就会再上一个新的台阶。组织能力和企业阶段、业务规模是相关的,不同阶段规模企业遇到的组织问题是不同的,需要一关、一关的过。所以说“企业成功=战略*组织能力”,是非常有道理的。

二、产业互联网更需要组织能力建设

我们发现产业互联网企业很少有年轻CEO,即使遇到相对年轻的CEO,或者是家里一直做这个生意的,或者很早就扎到行业里了。为什么呢?大部分企业的业务确实太复杂了。

各赛道头部的自营型流通企业在过去5年发展非常快,如果我们拆解业务模块,一般包括采购、仓配履约、销售、运营、客服、产研、财务等等。

每一单都必须各模块相互配合,才能完成。整个企业就像一台精密运转的机器。因为各模块还做不到100%线上化,所以业务越大,组织的人越多。

CEO可以不是全能型选手、但每个模块的要点、各个模块的协同必须想得很清楚,才能有效管理。都想清楚了,有管理心得了,人就不会年轻了。

很多快速增长的互联网巨头,在发展早期阶段也不需要面对这样的挑战。有的CEO开玩笑说,我的业务比美团外卖和拼多多还复杂。美团外卖没有仓储,拼多多不用管理线下BD团队。摆在产业互联网CEO面前的组织能力问题是更难,更有挑战的。

三、强组织能力企业的共性

虽然组织能力挑战大,还是有很多优秀的企业都建立了达到C轮、D轮的组织能力。我们来看看这些企业有哪些共性。

人效高、可复制

比如销售团队,优秀企业的销售平均人效是传统企业的2倍以上,而且方差更小。只有这样的销售才可能支持企业快速的增长,不断地开新城市。采购、财务团队也是如此。

比如我们的几家被投企业,2019年规模是2018年同期的3倍以上,各种效率指标没降反升。再去看一线团队的状态,并没有因为业务飞速发展而忙得焦头烂额。在新IT系统的支持下,工作难度和强度甚至还在降低。

组织内部协同效率高

各模块的效率高,就像人的肌肉很发达,但是可能不协调。一个人只有肌肉和神经系统都非常发达,才能跑得快,跳得高,反应快,甚至抗击打。内部协同机制就是神经系统。优秀企业优先用IT系统取代了繁琐低效的重复性劳动,再进一步建立企业内部的协作网络。千万不要小看这个协作网络,当组织规模达到万人以上的时候,这个协作网络的就是最大的竞争优势和壁垒。当这个网络像全行业开放的时候,就会行成一个巨大的产业生态。最近一个这样做的企业是贝壳,我们期待下一个这样做的企业也是我们的被投企业。

重视组织能力建设

对于一位CEO,最稀缺的资源是时间,如何分配时间非常重要。优秀企业的CEO会花大量的时间在组织能力建设上。花时间向阿里、华为学习如何组织能力经验,花时间设计最适合自己企业的组织结构,花时间迭代最适合自己业务的管理方式等等。慢慢地,我们发现优秀的CEO不会被业务所累,组织出现强健有力的核心管理层和中层。这样的CEO的成长经常会让投资人暗自惊叹。

四、组织能力投入的Tips

组织能力建设是每家企业,每位CEO自己的修行,一些有效有趣的思路倒是可以抛出来供大家参考:

时光机模型:

大部分组织问题都有共性,业务相似,规模更大的企业大概率是有解法的。找到典型的几家对标企业,贴身学习研究就会有答案。在一些业务模块,比如线下BD管理,消费互联网的红利已经向产业快速的释放。美团的BD到一些行业经常会觉得,我是不是穿越回去了?

球队模型:

管理学说组织 应该更像是一个球队,而不是家庭。我想说的替补席,就是常说的板凳席。CEO要经常思考一下企业的板凳深度怎么样?好的梯队建设能支持企业长期的人才供给。替补队员可以补充主力队员的空缺,替补队员可能成长为下一个明星队员,替补席甚至可以组成,和主力一样能打的阵容。

五、组织能力的延迟满足

企业的组织能力建设是一个积少成多,延迟满足的事情。

它可能不像网络效应,规模优势这些经典分析企业的视角直接易懂,但是它的力量是非常强的,希望CEO们不要低估这个力量。

回到一开始的问题,组织能力建设的一个意外收获可能是另一个驱动引擎:创新驱动。

创新比如渠道的OEM产品,甚至是整合上游产能,比如向下游客户输出Saas系统,比如对外输出供应链服务能力。这些创新来自组织能力,并且依托组织能力成为企业的第二,第三条增长曲线。

六、结语

简单总结一下,组织能力很重要,对产业互联网企业尤其重要。组织能力建设有方法的,对照学习优秀企业可以更快成长。

中国的产业升级需要组织能力强的伟大企业,源码资本希望和优秀企业一起成长,和优秀CEO一起建设组织能力。创造持久真实价值!